这两年科技行业有个很明显的趋势：所有公司，都在往同一个方向挤。
AI、模型、Agent、生态……叙事越来越像，路径也越来越接近。
在这些声音里，你很难看到大疆的身影。但过去十年，大疆的成长有目共睹。
先在消费级无人机领域把标准立住了，飞控、影像、整机体验，一步步拉高，让无人机从极客玩具变成日常生产工具。
也因此成为中国科技公司全球化的代表样本之一，后来又延伸到手持影像，继续扩大边界。
而比大疆更“隐身”的，是它的创始人汪滔。在一个创始人频繁发声、主动定义行业的时代，他长期几乎不接受采访，也很少出现在公众视野。
直到最近，他少见地公开表达。但依然不谈趋势，不讲宏大叙事，而是回到自己的创业经历。
回看这二十年，他提到一个很直接的点：最满意的，不是做出一家世界级公司，而是学会了反思。
这种坦诚，以及他持续的自我革新，让人印象深刻。
偏离标准答案的起点
回头看汪滔为什么能做出大疆，得从他小时候对“飞”这件事着迷开始。
深圳荔枝公园的模型店里，一台遥控直升机摆在橱窗，要六七千块。
他买不起，就隔一段时间去看一次，回家翻书、看拆解图，在脑子里反复琢磨它怎么飞起来。
那时候他已经有一个很朴素的想法：如果有一个东西能飞，可以跟着火车走，可以飞到树梢上，能把人的移动和感知范围一下子拉开。
高一时，父母终于给他买了第一台。但问题很快出现，总是飞不起来。
这件事没有结束兴趣，反而变成更强的执念：以后一定要做一台“真的能飞”的机器。
这种兴趣一路延续到大学，他开始做机械和电子项目，也是在这个阶段接触到 RoboCon 机器人比赛。
相比标准化考试，他第一次很清楚地意识到，自己更适合处理开放问题，而不是唯一标准答案。
毕设时，他把兴趣重新拉回直升机，自己做飞控、焊电路，但答辩当天飞机没有飞起来。
对他来说，更直接的感受是：自己投入的东西，并不被当时的评价体系真正接住。在既有规则里，他既不擅长，也不认同。
2006年，他成立大疆。
名字的灵感来自两处：一家他喜欢的加拿大无人机公司，他借用了 “Innovation” 这个词。
而“大疆”则是母亲在路边看到“大爱无疆”时随口一提，他觉得顺，就用了下来。
公司早期几乎没有商业路径，只有一件事：让直升机稳定飞起来。
但问题很快接踵而至：飞不稳、画面抖、控制难。
于是工程被拆成多个方向——飞控解决稳定，云台解决画面，图传解决回传，再加上视觉辅助飞行。一个个问题被拆开，再拼回去。
当这些模块逐渐拼成系统，他们做的就不再只是让飞机飞起来，而是一套完整的飞行能力。
大疆也在这个过程中，从一个小团队，变成了一家真正的产品公司。
失控的十年补课
2016 年，大疆收入突破百亿，远超汪滔当年写下的两亿目标。但几乎同一时间，问题开始集中浮出水面。
他后来总结了一句很直接的话：做产品是 1 分，做管理是 10 分。
很长一段时间里，大疆更像一个“叶片型组织”：所有人都在做产品、搞创新，看起来高速运转，但真正支撑它的“树干”和规则感并不强。
结果导向和个人英雄主义占了上风，公司在扩张，结构却是松的。
2017 年前后，这种结构开始失控。采购腐败被查出，研发权力过度集中，部门之间逐渐形成“山头”。
一次深入排查后，他发现问题已经不是单点，而是系统性的：从采购溢价到研发决策权，都在失控。
更严重的是，当他试图往下追查时，组织本身已经开始“自我保护”：每个人背后都有关系网络、早期贡献、股份绑定，没人愿意站在“公司整体”这一边。
他当时的判断很直接：“公司要崩溃了。”
于是他采取了最强硬的方式：反腐、集权、重组架构，三管齐下。
短期确实压住了问题，但副作用也迅速显现：内部恐慌、信任下降、情绪撕裂。外界对“大疆铁腕管理”的印象也由此形成。
但回头看，他说那不是解决问题，而是“用半条命补课”。
真正的转折并不在动作本身，而在认知的坍塌。
他开始意识到，很多所谓“创新”，本质是组合与工程化；而自己长期依赖的那种“我创造、我判断”的自信，其实并不完整。
他甚至说过一句很重的话：“那个‘我创造’的‘我’，其实是毒药。”
当这个“我”被动摇之后，他进入了一段明显的低谷期。公司在增长，但他感受到的是一种不真实感，一种近乎虚无的状态。
那两三年里，他重新去审视组织问题。
大疆的价值观是“激极尽志、求真品诚”。早期，他更相信前半句：要赢，要做到最好。
但在组织失控之后，他开始意识到，如果只有“激极尽志”，公司会不断滑向功利与对抗，人与人之间会变成工具关系。
反而是后半句“求真品诚”变得更关键，它指向的是一种对“真实”的坚持。
2019 年前后，大疆公开反腐通报：因供应链腐败导致损失超过 10 亿元，45 人被处理，其中 16 人移交司法。
但汪滔后来反思，这场治理并不只是“查问题”，而是一次对组织结构的重写。
他承认，自己当时把反腐和组织重建同时推进，节奏过快，导致大量既有结构被直接冲击，情绪和对抗迅速积累。
如果重新来一次，他认为更好的路径应该是：先重构组织，再处理腐败问题。
但当时的他并没有这个经验。他把那段时间称为一个很典型的认知阶段：从相信“强力纠错”，到理解“人性的边界”。
他后来用一个很形象的比喻总结：“像孙悟空一样，看见问题就想一棒子打死，但最后发现，孙悟空本身也是一个更大的问题。”
那几年，他说自己其实是在“体会礼崩乐坏”。所谓“礼”，是组织的规则与秩序；“乐”，是共同的价值感与向心力。
一旦只有目标，没有秩序和共识，组织就会自然瓦解。
而他真正后知后觉意识到的是：当年那个高速增长的大疆，之所以能成立，很大程度上依赖的是早期“无规则的效率”，但这种状态无法支撑长期。
他也第一次直面一个事实：当一个组织足够大时，仅靠天才和产品，是不够的。
2018 年开始，他启动系统性调整，把组织规则、权责结构和文化重新纳入治理框架。
他后来回头看那段时间说：“我自己也变了。以前挺骄傲的，其实很多事情根本不懂。”
但也正是在这一阶段，他重新把价值观写回了中心：不是只追求赢，而是追求“怎么赢”。
如果说前十年是把产品做出来，那么这一阶段，就是把组织重新做一遍。
学会做 CEO的八年
之前的汪滔更像一个产品工程师，把主要精力放在“把东西做对”。
但当组织复杂到一定程度，他不得不承认：如果不理解管理，公司本身会先出问题。
他对管理的理解，不是从理论开始的，而是从“失控感”开始的.
一些原本不被重视的公司，在组织运转上反而更成熟，这让他第一次对管理产生敬畏。
随后八年，本质上是一场边做边学的“再创业”：在错误中试、在损失中修，再一点点建立起结构。
这段过程里，他逐渐形成了几个稳定认知。
首先，管理不是“管人”，而是处理偏差。
目标与现实之间永远存在 gap，管理的作用就是不断校正，让系统回到轨道。
这也是他后来用“控制论”去理解公司的原因，不是权力驱动，而是反馈驱动。
其次，公司不是静态结构，而是持续“变形”的系统。
能力增长是缓慢的，但组织结构可以阶段性重组去“拉高上限”。
因此，大疆频繁调整组织，并不是反复试错那么简单，而是在用结构逼出能力，再用能力反过来支撑更复杂的结构。
再往下，他把这一切抽象成一个更极端的模型：熵增与熵减。
公司天然走向混乱，沟通成本上升、目标偏移、局部最优侵蚀整体，这些都是“熵增”。而管理的本质，是持续做“熵减”。
问题在于，熵减能力是稀缺的，而且有上限：如果组织产生的复杂度超过了管理能处理的能力，公司就会进入失控状态。
这直接导向一个关键结论：管理的核心，不只是优化流程，而是提高“总熵减能力”。
培养更多能做判断的管理者，同时建立工具与系统。
但他也清楚，这两者本身又会制造新的复杂度，所以源头仍然在一把手。
也正是在这里，他开始重新理解“权力”。不是为了控制，而是为了在系统失衡时，有能力把它拉回正轨。
这种理解，比早期单纯的“把事做成”，多了一层对秩序的自觉。
这八年的变化，某种程度上也是角色的变化：从一个不断解决问题的人，变成一个不断定义问题、约束系统的人。
他后来给管理设了一个很具体的刻度：从 30 分做到 65 分还不够，真正关键的是跨过 70 分。
一旦到这个点，组织才有可能进入自我运转的状态，而不是继续高度依赖创始人。
大疆下一阶段：黄埔军校自己不能黄
这几年，硬件圈有个几乎默认的共识：只要是“大疆系”出来的人，创业成功率都不低。
从无人机，到储能，到 3D 打印，再到各种新消费硬件，你会发现一个很有意思的现象。
很多赛道里，最能打的那一批创始人，履历里往往都有一段大疆经历。
于是，大疆这几年反复被贴上一个标签：黄埔军校。
一边是 19–20 年早期研发骨干的离职潮，另一边是近两年的再次流动，很多人最终都走向了创业。
为什么会这样？答案藏在大疆自身的结构变化里。
早期的大疆，是一个高度极客化、靠兴趣驱动的团队，每个人都在做“新东西”。
但当公司走向规模化之后，重心开始转向体系、效率和既有产品的深度打磨。随之而来的，是公司边界的收缩。
汪滔的解释很直接：组织变大后，必须有人从“技术专家”转向“带队搭体系”的角色，但不是所有人都愿意，也不是所有人都适合。
与此同时，外部资本和创业机会的诱惑，让离开变成一种自然选择。
他并不回避这种错位：“他们很多人，其实是走到了在大疆这个阶段的尾声。”
在他看来，这不是单纯的流失，而是路径分化：有人想继续做新东西，有人选择在体系里深耕，而公司阶段已经变了。
外界常说这是“失去”，但他后来逐渐不再这样理解。组织的本质不是静态保留，而是持续流动。人会来，也会走，关键是这种流动是否健康。
围绕“黄埔军校”的说法，他的态度也经历了一次转折。
早期他并不接受这个标签，因为在他印象里，“黄埔军校自己很多都黄了”。但后来他的想法变了：既然已经是，那就要保证自己不能先黄。
这背后其实是一段路径修正。早期大疆在人才问题上走过一段弯路：更谨慎、更封闭，甚至一度减少外部招聘，转而依赖内部体系生长。结果陷入惯性和防御心态。
直到他意识到一个更简单的解法：“招得比被挖得快就行。”重新开放招聘后，他发现外部人才质量并不差，甚至有很多让他眼前一亮的人。
与此同时，大疆也开始尝试新的组织方式：内部孵化、对外投资，包括向离职员工的创业项目输出供应链能力。
某种意义上，从“留住人”转向“让人有去处”。在他看来，解决人才流动问题的关键，不是对抗流动，而是重构流动的结构。
但边界问题不仅存在于人才，也存在于公司本身的增长选择。
汪滔明确表达了一种克制：大疆不再追求无限扩张。
原因不复杂，规模越大，管理边界越容易成为能力上限。他更愿意做“高而深”的公司，而不是“无限变大但变弱”的组织。
适度规模是更安全的状态，增长可以继续，但不必走向失控。
这种边界意识也延伸到了竞争逻辑上，大疆如今有十几条业务线，几乎每条赛道都有成熟对手。
从农机到全景相机，从麦克风到行业机，竞争已经变成“多线对位”的长期赛跑。
在这种结构里，竞争不再是围绕“击败谁”展开，而是围绕“如何不被自己拖慢”展开。
汪滔强调的原则也因此变得更简单：专注自身，把产品做到极致，不主动破坏规则，也不依赖破坏对手来获得优势。
“比赛归比赛，不要伸脚去绊人”。竞争的终点不再是消灭对手，而是持续跑赢自己。
上一次采访发声，很多人对汪滔的印象，还停留在他说的“世界蠢得不可思议”。
但这次，他在十年后再次系统性发声时，把这句话补全了后半句：
“我也是。”
这场长达二十年的自我拆解，比任何一次产品迭代都更彻底。
很多人在某个节点完成叙事之后，就开始保护那个“已经被讲述完成的自己”，但他选择的是不断重写。
所谓真实，也许不是找到一个标准答案，而是始终保留那种：可以随时推翻自己、重新开始的能力。
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